在七匹狼的鞋类产品业务系统转型升级中ღ◈◈，“李宁”作为运动品牌电商的先行者四四的悲催重生ღ◈◈，一直是其重要的参考对象四四的悲催重生ღ◈◈。在对“李宁”的分析中ღ◈◈，七匹狼发现ღ◈◈，“李宁”在早期的销售平台扩张中ღ◈◈，更多的是以一种“招安”的方式将各个经销商归拢起来ღ◈◈，无差别地提供其货源并允许其使用“李宁”品牌ღ◈◈，这种方式虽然帮助“李宁”迅速拓宽了销售渠道ღ◈◈，但是却令客户感到不知所措——各个经销商打着“李宁”的品牌ღ◈◈，提供的服务ღ◈◈、理念甚至是文化都相去甚远ღ◈◈。从销售数据表面上来看ღ◈◈，“李宁”的销售量确实是有所提升ღ◈◈，但与其不断降低的品牌价值相比凯发国际k8官网ღ◈◈，实在是亏大了ღ◈◈。

　　为了规避“李宁”业务系统转型升级的缺陷ღ◈◈，七匹狼在此基础上对其进行了有效的整合ღ◈◈，从而建立起一套有序可控的分销体系ღ◈◈。七匹狼在与分销商开展合作之前ღ◈◈，都会对分销商企业特性进行全面的分析ღ◈◈，并根据分析成果对分销商进行分类ღ◈◈：擅长推广的做新品ღ◈◈，擅长尾货处理的做库存ღ◈◈，擅长数据分析的做市场……通过这样的分类ღ◈◈，七匹狼在其业务系统中有效地实现了扬长避短ღ◈◈，销售风险也被控制在了一个有限的范围之内ღ◈◈。

　　七匹狼将其新的业务系统定义为“网络分销商的门户”ღ◈◈，就是要将网络分销商整合在一起ღ◈◈，将其打造成一个高效率的综合性平台ღ◈◈，这样既能满足企业的营销需求ღ◈◈，也为企业的客户管理增添了渠道ღ◈◈。风险的有效控制使七匹狼这个电子商务的“后来者”ღ◈◈，获得了后来者居上的结果ღ◈◈。企业家在领导业务系统转型升级中要明确三点ღ◈◈：

　　很多企业都会对营销方案进行策划ღ◈◈，也会主动地打造自己的销售平台ღ◈◈，或者完善客户管理制度ღ◈◈。但很少有企业将这些环节看作一个整体ღ◈◈，从而对其有系统性的认识ღ◈◈。业务系统是企业对其外部问题的解答ღ◈◈，只有尽可能详细的答案才能相互照应ღ◈◈，最终有效地解决企业在市场营销ღ◈◈、客户管理ღ◈◈、风险控制等方面的问题ღ◈◈。

　　对于业务系统的完善而言ღ◈◈，利益相关者的影响至关重要ღ◈◈，无论是营销策划ღ◈◈、销售平台ღ◈◈，还是客户关系管理ღ◈◈，或者是风险管理方法ღ◈◈，在这些环节中ღ◈◈，都要与各利益相关者进行充分地交流ღ◈◈、沟通与合作ღ◈◈。因此ღ◈◈，在转型升级业务系统时凯发国际k8官网ღ◈◈，必须要明确企业与利益相关者之间的利益关系ღ◈◈，从而以共赢的角度打造出一个和谐的业务网络ღ◈◈。

　　未来企业竞争的形态将是生态之间的竞争ღ◈◈。和合共建ღ◈◈、共赢共享将成为企业生态构建的最大价值目标与企业家的思想基础ღ◈◈。因此ღ◈◈，业务系统的转型升级必然是以更完善ღ◈◈、更严谨凯发国际k8官网ღ◈◈、更开放ღ◈◈、更亲近ღ◈◈、更共享为方向ღ◈◈。如果企业家只关注某一方面ღ◈◈，就必然无法取得全局的成功ღ◈◈。这就是“不谋万世者ღ◈◈，不足谋一时ღ◈◈；不谋全局者ღ◈◈，不足谋一域”ღ◈◈。

　　企业的盈利必然是以价值创造为基础ღ◈◈，而企业创造价值的过程必然是以利益相关方活动为支撑ღ◈◈。无论是企业生产ღ◈◈、市场营销ღ◈◈，还是原料采购ღ◈◈、技术研发ღ◈◈，或者是行政管理ღ◈◈、人才管理等等ღ◈◈，企业生产经营的所有活动都是企业价值创造的一部分ღ◈◈，而这些活动的动态联结就构成了企业的价值链ღ◈◈。

　　在市场经济不断成熟的企业生态下ღ◈◈，国家的企业家们就不能再局限于价值链某个环节的竞争ღ◈◈，单纯的产能竞争所带来的边际成本下降ღ◈◈、营销竞争所带来的市场占有率提升四四的悲催重生ღ◈◈、技术竞争所带来的新产品贡献率等等ღ◈◈，都不足以成为企业创造决定性的核心竞争优势四四的悲催重生ღ◈◈，只有整条价值链竞争力的综合提升ღ◈◈，才能让企业立于不败之地ღ◈◈。

　　消费者是企业盈利的基本来源ღ◈◈，自然要为其提供更多的价值ღ◈◈，以获取消费者的认可与支持ღ◈◈。但消费者心目中的价值并不仅仅是企业产品ღ◈◈、技术或服务ღ◈◈。事实上ღ◈◈，当与其他企业进行竞争时ღ◈◈，也不会采取单一的竞争手段ღ◈◈。不断地强调价值链竞争ღ◈◈，是因为消费者所需的价值就是由价值链所有环节共同作用而产生的心理效价ღ◈◈。

　　当企业能够为员工ღ◈◈、供货商四四的悲催重生ღ◈◈、经销商ღ◈◈，甚至是行业和地区创造价值赢得品牌与尊敬时ღ◈◈，消费者的价值自然就会“水涨船高”地得到满足ღ◈◈。

　　锁定价值链就是要锁定价值链的各个环节ღ◈◈，将每个单元都有机地融合在一起ღ◈◈，使构成价值链的各要素及利益关联方可以真正成为一个有机整体ღ◈◈，而此整体中每个成员都以价值链的提升为目的ღ◈◈，在其整体的提升中提升自己的价值ღ◈◈：消费者更加满意并提升快乐感ღ◈◈、幸福感ღ◈◈，经销平台商收集更多的客户数据与信息ღ◈◈、企业生产更符合客户需求与价值增值的产品ღ◈◈、供应链服务提供商提供更有保障的边际利润……价值链的环环相扣ღ◈◈，价值元素的融合发展以及同一创新生态下不同价值链相互的融智创新ღ◈◈，可以更加有效地满足各类客户需求凯发国际k8官网ღ◈◈，甚至是超越客户的需求与合作者的预期ღ◈◈，从而实现价值链共赢ღ◈◈。

　　安踏在中国市场发展得越来越好ღ◈◈，其签约的娱乐ღ◈◈、体育明星也越来越多ღ◈◈，对于中国运动品牌市场而言ღ◈◈，安踏已经成为可以与李宁媲美的品牌ღ◈◈。在2008年北京奥运会中ღ◈◈，安踏更是以4.34亿元的销售收入完胜李宁ღ◈◈，在2008年上半年占据了国产运动品牌第一的宝座ღ◈◈。安踏对于价值链有着自己的认识ღ◈◈，根据中国市场的需求特点设计出了独特的“垂直业务模式”ღ◈◈。正因如此ღ◈◈，安踏才能够维持每年毛利率增长超过30%的业绩ღ◈◈，其资产状况更是优异ღ◈◈，即使在中国服装业普遍陷入资金短缺的今天ღ◈◈，安踏依然能维持现金流的流畅ღ◈◈。

　　从成立之初ღ◈◈，安踏就致力于锁定价值链的每个环节ღ◈◈，以提升自己在价值链中的话语权为目标ღ◈◈，无论是设计ღ◈◈、品牌ღ◈◈，还是采购ღ◈◈、生产ღ◈◈、销售等ღ◈◈，安踏正一步步地实现着自己的计划ღ◈◈。

　　2005年ღ◈◈，“安踏运动科学实验室”正式成立ღ◈◈，这也是国内首家以运动科学为主题的实验室ღ◈◈，安踏在价值链中锁定的最大目标就是价值链高端的产品设计ღ◈◈、技术研发环节ღ◈◈，这也是价值链中利润最高的环节ღ◈◈。“安踏运动科学实验室”成立至今凯发国际k8官网ღ◈◈，已经取得了超过50项的国家专利ღ◈◈。安踏也正是通过运用这些技术创新不断提升了产品的舒适度ღ◈◈，使安踏运动鞋更具附加值ღ◈◈。

　　除了技术研发环节ღ◈◈，安踏在产品设计中也加大了投入ღ◈◈，从耐克高薪挖掘了设计人才来提升产品设计品位与质量ღ◈◈。耐克 Air force运动鞋的创始人现在已经成为安踏篮球鞋的设计总监ღ◈◈，而与安踏广泛合作的设计工作室也曾与耐克ღ◈◈、 Asics等品牌合作过ღ◈◈，安踏正是以国际化的创意与设计方案提高了其在国内市场的竞争力ღ◈◈，也为其国际化竞争铺平了道路ღ◈◈。

　　不同于在设计研发上的大力投资ღ◈◈，安踏不断降低自有生产规模ღ◈◈，更多的则是将产品生产外包给国内更具产能优势的加工工厂ღ◈◈。安踏的鞋类产品中超过一半是外包生产ღ◈◈，而服装类产品只有8%为自产ღ◈◈。安踏主动从生产环节退出ღ◈◈，既通过代工企业提升了自己的生产效率ღ◈◈，又减少了自身固定资产投入ღ◈◈，同时也为设计研发腾出了足够的现金流ღ◈◈。

　　对于上游供应商ღ◈◈，安踏也遵循着共赢的原则ღ◈◈，供应商首先要具备相当的原料开发能力ღ◈◈，而安踏采购团队也会为其保留合理的利润空间ღ◈◈。

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